纪念“五四”运动99周年征文活动三等奖  

维科公司人力资源与党群工作部  董宗宇    

“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，人才是水，保持水的轻灵、新鲜是企业生命长青的根本，人力资源开发就是人才的活性剂、人力资本大战的根本保障。在这种语境中谈锻造工匠精神，又仿佛“为山九仞，岂一日之功”，人力资源开发便蕴藏在敲打、淬火、磨炼的过程中，需一气呵成，又不急不躁，不能停顿，稍有分心，人才变庸才，还要把得住，用得牢，一些机制不灵活的国有企业甚至常常为他人做嫁衣，变成竞争对手的“黄埔军校”。究其原因，空谈人力资源开发概念，没有赋予它时代内涵和“SOP”，这样的管理都只会浪费企业资源。维科公司发展进入新阶段，新目标和新瓶颈都不缺乏，也应加力人力资源开发，使公司储备新动能，员工添加新干劲，毕竟逆流而上，不进则退！

职业生涯规划和培训作为人力资源开发的两大法宝，常常被忽视，它们虽不可能立竿见影，却是员工的内在需求，没有这样的内在需求，也就不具备人才的根本属性，具备工匠气质的青年人一定对自己有要求，对企业有期待，除了低头走路，抬头看天是他们的时代标签。         

针对青年人的特性，企业能为员工做什么？“成功”是关键词，更关键的是成功不是给出来。“管理大师”吉姆柯林斯曾经向“大师中的大师”彼得德鲁克请教：“我如何才能成功？”彼得德鲁克回答：“你问错了问题，正确的问法应该是‘我能贡献’什么”。“我能贡献什么”在现代企业人力资源开发中，又被翻译成“职业锚”，它连接着企业组织和个人，工匠只有真正锚定了自己，清楚自身在做出贡献，并享受其间乐趣，才能说是真正具备了工匠精神，他的成功才真正有意义。企业帮助员工建立职业锚是义不容辞的责任，通过组织再造进行员工“职业锚”的开发，帮助和指导员工寻觅职业锚，为员工建立职业锚设定通道，分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会，如：独立完成某一具体工作任务，主持某项工作，成为该项目工作小组的临时负责人，担当比较重要的、关键性的工作任务，或某项要求高、时间紧迫的工作任务，承担某项技术性较强的工作……当企业系统性的为员工考虑，建立职业锚，也就是建立职业生涯规划的过程。所以职业生涯规划不是硬生生的概念，重视企业中年轻人的职业生涯规划，不让其成为“沉默的大多数”是增加劳动生产率的最佳方式，工匠精神不光是要勤恳踏实，更要追求卓越，追求自身价值。        

职业生涯规划在企业发展初期可以模糊和愿景化，但随着企业精细化管理的进行，进入成熟期，就应明确组织职业生涯规划管理的角色定位，成立职业生涯管理委员会，它的主要任务是：1、确定人力资源需求与预测；2、将人力资源计划与企业目标结合；3、按企业需求、特性培养人才，提高人才专项技能素质；4、确认工作规范与职位说明，进行必要的职位调整；5、拟定企业人才培育计划，提升工作效率；6、制定企业晋升与轮调计划；7、进行工作评价与人力资源配置的整合；8、增加员工对公司的忠诚度和向心力；9、显示企业持续发展的经营理念；10、协助员工辨别工作上的风险与机会；11降低员工流动率和离职率；12有效运用员工潜能，促进组织发展成效。举例说明，作为职业生涯规划的重要环节——“企业晋升和轮调”更应有规划，要和薪酬绩效制度紧密相连，例如“同岗同酬”无疑正确，但同为技术人员的技术含量应有不同，该如何评价其价值？从事岗位一年的技术人员和从事十年的技术人员如果长时间拿相近的岗位工资，就一定是培训体系和职业规划出现“短路”，十年的个人技术积累和企业培训没有磨炼出“工匠精神”，排除员工本人的懈怠以外，企业要深刻反思，或者工作十年的技术员工对工作一年的技术人员在技能上可以称得上师傅，而这对师徒则不分“岗级、岗等”，无序是混乱的开始，因为“岗级和岗等”的内涵既是收入、尊重、人才能力的尺度，更是企业的“人才板凳深度”，有深度则有潜能，有潜能才能谈可持续的人才供给，所以明确“岗级”和“岗等”在企业发展到一定阶段就要进入管理者思考的范畴，对于年轻人而言就是给了明确的心理预期，让发展有期待、有希望，这方面丰田公司凭借“年功序列制”，吸引了大批杰出工程师为其服务，让其在世界范围内拥有“工匠精神”标签。工匠精神即个人价值，价值应在各方面有所体现，一个企业的价值是所有员工价值的集合，“栽下梧桐树，引来金凤凰”，凤凰在成长，树木也要变森林，相得益彰才有山清水秀，柳暗花明。        

丰田公司还有另一个维系“工匠精神”的重要制度——培训导师制，同样也十分值得借鉴，灵活多样的培训是人力资源开发的重要组成部分。类似丰田的很多著名企业都选择富有经验、拥有良好管理技能的资深管理者和技术专家，作为年轻员工的导师，采取“一对一”形式进行传帮带，还以签订“培育合同”的方式确定导师带徒弟的时间、内容、目标，明确师徒职责。当荣誉感和仪式感嵌入每一对师徒的内心，“工匠精神”也就有了新的存续形式。        

企业培训的更高形式是追求“协同”发展为前提自我培训。如果你要造艘大船，首要做的不是张罗大家去砍木柴，而是激起所有人对无尽大海的渴望，协同发展就是激发理想，好的企业应该变革管理模式，把员工当伙伴，在灵活的组织架构下，激发人才活力，减少企业成本。与其将培训硬塞给员工，不如让他们更多参与学习，如果能让员工感觉自己在创造整个培训体验，他们将更看重培训价值，可以将培训模块材料分发给员工，让每个员工进行一部分独立思考和研究，然后让学员轮流将自己了解到的知识以演讲形式向大家阐述。一个被动的人，没有可能成为发动机，工匠精神贵在自我约束和要求。        

从狭义的人资管理角度讲，员工的成长速度因人、因时而异，企业通常只能对所有人采取一套通用的考核鉴定制度，无法具体到每一个人，无法关照到每一个人的动态变化情况。当一个员工的能力增长脱离了企业的制度监控范围，导致岗位胜任力不足或者岗位胜任力过剩的时候，就会让员工产生不如意、不得志、不充实等状态，在不能改变现状的情况下，跳槽是选择之一。人力资源开发就是尽量让人才在可控的环境中成长，始终在组织体系内找到自我价值，在人员冗余和人才不足风险同时存在的情况下，“相马、养马、赛马”同时并举不失为企业的最佳人力资源开发策略，彼时的小匠人只有在天时、地利、人和、自我努力等全要素下，才能快速成长为“大国工匠”。“大河有水小河满，大河无水小河干”，维科公司的成长有目共睹，但今后的持续进步则更有赖于每一颗水滴的汇聚，当每一颗水滴都汇聚，翻卷成时代潮头的浪花，我们的企业才经得住时间和市场的涤荡，作为企业的一员，才能自豪而无愧地敲着胸膛说：“维科，有我在！”